执行力也是一种核心竞争力
    执行力是企业准确把握现实,并根据现实采取系统化行动的能力。它是一个系统的概念。核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识?#22270;?#33021;,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识?#22270;?#33021;。核心竞争力具有以下特征?#28023;?)学不到——不可模仿性;(2)买不来——不可交换性;(3)偷不去——不可转移性;(4)拆不走——不可分割性;(5)离不了——不可或缺性。从某种意义上讲,执行力也是一种核心竞争力。
  一、企业成长必须不断提升执行力
  世界500强的平均寿命周期为40年,?#20998;?#21644;日本企业为12年,我国企业为5年,为什么呢?关键是执行力的?#20013;?#38382;题,因为在企业成长的各个阶段,执行力的积累?#32479;中?#36215;?#27431;?#24120;关键的作用。
  企业的成长分为三个基本阶段:求生存阶段、制度化阶段、文化化阶段。在求生存阶段,企业执行力主要体现在开拓市场,站稳脚跟;在制度化阶段,企业执行力主要体现在搭建规范化的管理和制度平台,制度化是企业可?#20013;?#21457;展的基础。在这个阶段灵活性和包容性有限,制度化阶段必须过渡到文化化阶段企业才能在执行力上提升到一个新的阶段;在文化化阶段,主要通过文化来管理企业,这是成本最低的一种方式,而且是最具有约束力和开拓力的管理方式,文化的执行力是执行力最基础的平台。企业的成长过程使企业的执行力不可能一下子达到多高,它必须是一个不断提升和积累的过程,没有执行力的积累不断提升,以及战略转折时的执行力再造,企业的成长就没有?#20013;?#24615;。
  企业在?#20013;?#21457;展过程中,执行力也要有相应的传承过程,执行力的传承包括人的传承和市场的传承。执行力的传承首先体现在整体的传承,但更关键的传承体现在企业家和管理者的传承上:市场的传承主要体现在顾客的传承上,老顾客怎样保留,新顾客怎样吸引,都是企业执行力传承的目的和结果。如果一个企业不开拓新的市场,传承下的老顾客逐步萎缩,企业失去的不仅仅是眼前应获得的利益,更将失去企业的未来。
  二、知识经济要求企业提升执行力
  在知识经济时代,随着经济全球化和信息技术、网络技术的发展,加剧了企业间的竞争,信息技术、互联网技术的发展给企业带来了?#32479;?#26412;、快捷和海量的信息收集方式,使得基于信息充?#20013;?#30340;管理决策和决策执行发生了革命性的变化,因而要求企业创新观念、转变管理模式和提升执行力。
  据统计,美国最大500家企业平均进入的主业领域:20年前是4.3个,当前是1.2个。市场地位的增强正在从领先纵向一体化的垄断经营转向?#38750;?#19987;业化的全球经营,因而企业应该加速提升执行力,做到在价值链?#31995;?#26576;一?#26041;?#20855;有不?#21830;?#20195;性。
  在知识经济模式下优秀企业将资源集中于核心技能、核心领域、核心组织、核心竞争力,其余的要么出售,要么外包出去,然后通过核心竞争力去控制其网络。利用信息技术营造执行力的技术平台,把企业做大做强。
  企业价值增值的源泉正在从物力资源转向人力资?#30784;?#20256;统管理会计有如下误区:把人力资本?#24230;?#30475;作直?#23588;?#24037;费用,把研究开发费用看作期间费用;而成?#31454;?#36153;用是减利因素,当前管理的实际证明,人力资源和研究开发投资是回报最高的投资。使上述两种投资产生高回报的关键是管理,管理的关键是执行力。
  三、改革传统层级结构要求执行力再造
  传统的职能部门的划分和层级结构会造成如下弊端?#28023;?)部门分工往往使各部门把部门利益凌驾于组织利益之上;(2)各部门只完成整体工作的一部分,不对整体工作负责;(3)部门分工和层级结构对信息交流及沟通?#34892;?#24615;造成障碍;(4)部门分工和层级结构造成市场压力衰减,从而减弱了抗市场风险能力;(5)部门分工和层级结构造成管理部门监?#20132;?#21046;减弱,执行效力衰减;(6)部门分工和层级结构价值衰减?#32479;?#26412;上升。
  这种结构对执行力的割裂,?#29616;?#25439;害了企业的执行力,使企业成本上升,执行力?#21462;?#25928;力、速?#21462;?#28789;敏性下降,所?#21592;?#39035;再造提升企业执行力。
  四、执行力是企业文化的核心问题
  文化是企业成长的灵魂。文化的作用靠执行来体现,公司的文化要解决如下几个问题,每个问题都必须使执行贯穿始终,即文化必须有执行性。(1)公司该做什么?任何企业发展战略都在于具体的行动,都在于日常行为和日积月累;(2)公司如何做你要做的?真正优秀的企业文化一定是明白如何做好?#32422;核?#20570;的事,如?#25569;返?#23454;践?#32422;?#30340;宗旨和目标,而“如何做”的关键因素就是执行力;(3)决定公司需要谁?经世界权威机构调查,成功的企业20%靠策略,60%靠各级管理者的执行力,另外20%取决于其它不可控因素。企业文化的核心问题不仅仅是增强凝聚力的问题,而是凝聚力如何转化为执行力的问题。
  企业执行力无一不带有企业文化的烙印,因而执行力不是简单对管理者的考核,企业文化建设是一个系统的工程,在这个复杂的系统中,人是企业文化的基本载体,制度是文化的体现,执行是制度和人的集中表现,制度的约束机制和人的行为导向结果是执行效力的重要内容。企业管理者要通过自身的以身作则和组织行为让执行渗透到企业文化中去,形成执行型企业文化。同时执行必须渗透到企业回报系统和行为准则系统,才具有可?#20013;?#24615;。没有回报系统和行为准则的对企业文化的贯彻,执行性文化就不可能成为企业和员工的基本思想和行为。必须通过企业的制?#21462;?#25991;化和相应措施让执行成为员工的习惯,成为习惯,才能贯穿始终;习惯造就性格、性格决定命运,执行的习惯会造就企业的命运,奠定企业的成功基础。
  总之,执行应成为企业文化的核心元素,成为企业每个管理者和员工的基本价值观和行为导向,通过执行在回报系统和行为准则的体现,成为企业整体习惯。
  五、执行力是系统化的流程
  企业执行力是企业通过整合各种资源,来?#34892;?#25191;行企业战略的能力,其中,市场压力无衰减传递能力和企业价值递增扩展能力尤为重要,为了?#34892;?#25191;行必须建立和完善相应的系统。首先要对企业的方法和目标进行严密讨论、质疑,坚持不懈地跟进以及责任的落实,使所?#24515;?#26631;落实到人,并且要有相应的方法和措施加?#21592;?#35777;。其?#25105;?#23545;环境作出假设,对组织能力进行评估,将战略与运营实施人员相结合,对实行人员所在部门进行协调,将奖励与绩效结合。再次在执行过程中,要建立及时对前提假设进行变革以提高执行力、适应战略挑战的机制。企业执行的核心元素有领导者、人员和文化框架,核心元素的相互融合构成企业执行的基本资源平台。资源在执行过程中是动态的,它们通过战略流程、人员流程和运营流程来体现。三大要素和三大流程的互动构成了企业执行的平台,而这个平台是战略制定和战略实施的过程中得以体现的。企业的战略首先解决我是谁、我从哪里来和?#19994;?#21738;里去的问题,这个问题是战略定位的问题。其?#25105;?#35299;决我怎么来,今后怎样去的问题,那是企业战略实现的途径的问题。因此执行既是要素的互动,也是流程的互动,更是战略定位战略执行过程的互动。
  执行是实现既定目标的过程,而执行力是完成执行的能力和手段。在形成了决策,制定了具体的计划后,达成目标的具体行为就是执行,而确保执行完成的能力和手段构成了执行力。
  企业执行力在其动态过程中表现为三种能力即资源整合能力、压力传递能力?#22270;?#20540;传递与增?#30340;?#21147;。从企业化组织?#38382;?#21040;考核指标,都必须无衰减的?#20174;?#24066;场压力,通过战略执行去整合各种内外资源,并形成价值以?#34892;?#20256;递与增值的能力。
  因而通过分析。企业只有不断提升执行力,满足顾客需求的日益个性化和适应市场竞争的趋势,企业执行力只有成为企业核心竞争力,企业才能?#20013;?#20445;持竞争优势,从而获得高额利润,从而为企业的成长发展做大做强,提供强有力的支撑。

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